Ситуации Чемпионата

После введения карантинных мер и перехода многих предприятий на дистанционный режим работы IT-интегратор получил от постоянного клиента, производственно-торговой компании, срочный запрос на внедрение системы удаленного доступа для сотрудников. Получив предварительное согласие исполнителя и начав процесс обсуждения договора, Директор компании сообщил Директору IT-интегратора, что договор на внедрение быстро согласовать не получится из-за сбоя работы подразделений, а уж оплату провести тем более, поэтому, собственно говоря, система удаленного доступа и нужна так срочно. Как бы в шутку Директор компании добавил: «Если сделаете хорошо и быстро, мы, используя вашу систему, все моментально согласуем и вам оплатим».

Во время очередного обсуждения IT-директор компании заявил, что внедрение и настройка системы удаленного доступа – это задача на несколько месяцев, а к тому времени, скорее всего, дистанционный режим работы отменят и сотрудники вернутся в офисы.

Генеральный директор компании по производству и продаже безалкогольных напитков после длительных поисков принял на работу Коммерческого директора. Молодой, амбициозный, с опытом работы в крупной торгово-производственной Компании, Коммерческий директор легко налаживал связи, умело проводил переговоры. При этом основное время он уделял взаимодействию с представителями федеральных торговых сетей и именно на них делал ставки. Увлекшись процессом налаживания отношений с сетями, Коммерческий директор посвящал гораздо меньше времени управлению своим подразделением, ведению отчетной документации, контролю выполнения плановых показателей.

Коллеги и подчинённые стали жаловаться на Коммерческого директора: грубость в общении, надменный тон, придирки. Поскольку контракты с сетями пока не заключены, и заключение всё время откладывается, работа с текущими клиентами ведется недостаточно эффективно, план продаж не выполняется. Ключевой Менеджер по продажам, не выдержав придирок Коммерческого, решает, несмотря на сложные времена, уволиться и перейти в другую компанию.

Директор собирается уходить из фирмы – рекламного агентства, входящего в холдинг, и открывать собственный бизнес в смежной области. Акционер фирмы понимает, что с уходом Директора часть Клиентов и сотрудников перейдут в новую компанию, которую откроет Директор. Акционер считает, что это повлечет за собой потерю прибыли и репутации рекламного агентства и не хочет отпускать Директора из фирмы.

Акционер предлагает Директору остаться за более высокие оклад и процент от прибыли, но при этом не готов делиться долей в бизнесе. Партнер акционера, не принимавший непосредственного участия в управлении, также не хочет делиться долей и предлагает Акционеру сменить директора.

В торговой компании приближается плановый срок завершения большого IT-проекта, в котором задействованы несколько подразделений. Руководитель отдела маркетинга, бизнес-заказчик проекта, во внутренней переписке задает вопрос о точной дате завершения работ Руководителю IT-отдела, сотрудники которого должны быть задействованы на завершающем этапе проекта.

В ответ Руководитель IT-отдела информирует коллег о том, что предыдущие исполнители, задействованные в проекте, не завершили вовремя свою часть работ. Даже отдел маркетинга – заказчик проекта – не утвердил окончательно дизайн-макеты будущей системы, хотя должен был это сделать еще три месяца назад. Руководитель IT-отдела считает, что срок сдачи проекта нужно перенести.

Директор компании в курсе проблемы и требует от своих менеджеров немедленно найти совместное решение.

Генеральный директор компании, занимающейся проектированием, принял решение о постепенном выходе на очную работу специалистов-проектировщиков. Так, с октября по декабрь 2020 года становится обязательным посещение в очном формате в офисе двух планерок в неделю – «открывающей» в понедельник и «закрывающей» в пятницу.

Опытный специалист, на время карантина перебравшийся на малую родину в Екатеринбург, недоволен таким приказом Генерального директора – не хочет летать два раза в неделю туда-обратно на часовые встречи с командой, тем более за свой счет. Начальник отдела, в котором работает сотрудник, не хотел бы допускать послаблений в отношении конкретного сотрудника, поскольку многие в его команде за время карантина перебрались из Москвы за город. В то же время, понимает, что прямое исполнение приказа Генерального директора вызовет недовольство в его отделе.

Генеральный директор уверен, что полноценная работа в офисе «как прежде» – это лишь вопрос времени, и его приказ – это логичный первый шаг для возврата команды в прежний режим.

Руководитель департамента производственной компании назначил своего помощника на должность Руководителя проектного отдела. Протеже с работой справлялся, но особых успехов в первые месяцы работы на новой должности не показал.

Вскоре на общем совещании Генеральный директор обозначил необходимость реализации крупного проекта. В ходе обсуждения Руководитель проектного отдела выдвинул ряд оригинальных идей. Генеральный директор решил поручить проект именно ему, несмотря на возражения Руководителя департамента, который ссылался на отсутствие у своего подчиненного нужного опыта и компетенций.

В ходе реализации новый проект требовал все большего количества ресурсов, которые выделялись из разных отделов департамента в распоряжение Руководителя проектного отдела. Неожиданно Руководитель департамента узнает об инициативе Руководителя проектного отдела, согласно которой департамент нужно разделить на два самостоятельных подразделения.

Предприниматель, имеющий собственную розничную сеть, заключил выгодный контракт с Поставщиком об эксклюзивном дилерстве его продукта в регионе на условиях предварительной оплаты, с обязательствами по объемам закупок и продвижению продукта на региональном рынке. Для финансирования закупок Предпринимателю в Банке была открыта кредитная линия под залог его недвижимости и выданы два транша. Затем из-за падения цен на недвижимость Банк отказал в выдаче следующего транша и сократил лимит по кредитной линии.

Предприниматель вынужден сократить закупки, что приводит к убыткам. При этом Поставщик настаивает на выполнении Предпринимателем всех принятых на себя обязательств по оформлению магазинов, рекламе и объемам закупок. В противном случае Поставщик готов пересмотреть условия работы с Предпринимателем.

Компания-подрядчик и Компания-заказчик работали вместе по договорам оказания услуг во время карантина, обмениваясь документами (договорами, счетами, актами, закрывающими документами) в электронном виде. Все работы выполнялись успешно, счета оплачивались в срок. Под конец карантина Менеджер компании-подрядчика заключил выгодную долгосрочную сделку с Компанией-заказчиком, обменявшись электронными копиями подписанных документов.

После снятия режима самоизоляции и возвращения к прежнему режиму работы Директор компании-заказчика позвонил Директору компании-подрядчика и сообщил, что теперь документооборот в электронном виде продолжать невозможно, впредь следует работать только по бумажным договорам, также необходимо перезаключить все открытые договора, которые были заключены в период карантина, в бумажном виде.

Руководство крупной компании-производителя продуктов питания объявило о повышении цен на продукцию с сегодняшнего дня. При этом у компании имеются контракты с крупными сетями, с которыми прописано в договорах принятие новых цен в срок от 14 до 30 дней. Мало того, уже размещены заказы по старым ценам и подписаны спецификации на отгрузку.

Начальник экономического отдела отменил и остановил отгрузки по всем размещенным заказам на сегодня. Менеджер отдела продаж получил от него установку: либо грузим по новым ценам, либо снимаем заказы и отменяем пришедшие на погрузку машины. Менеджеру поступает претензия от Крупного дистрибьютора.

В компании ввели удаленный режим работы. Молодой Руководитель аналитического отдела привык управлять сотрудниками вживую: раздавать задачи на рабочих местах, контролировать работу, периодически вместе с подчиненными просматривая информацию на их мониторах, давать указания и вносить коррективы в работу.

Но все поменялось. Руководитель отдела теперь не имеет возможности оперативно контролировать работу. Планерки в режиме видеоконференции проводятся менее эффективно, чем очные встречи, задачи стали выполняться дольше и менее качественно. Руководителю отдела приходится самостоятельно доделывать работу за подчиненных – «так быстрее будет, чем объяснять детали». Директору компании стали поступать аналитические материалы, содержащие серьезные фактические ошибки. Очередной такой отчет с ошибками, который подготовил Сотрудник аналитического отдела, переполнил чашу терпения Директора. Он решает навести порядок.

В небольшом городке много лет работал лучший ресторан, который приносил хорошую прибыль его Владельцу. Шеф-повар работал в этом ресторане в течение многих лет с самого открытия. После объявления карантина и введения режима самоизоляции Директор ресторана лично поговорил с Шеф-поваром и сообщил, что он вынужден его уволить, но пообещал, что после снятия всех ограничений вновь примет на его работу «как только, так сразу» на прежних условиях.

Во время кризиса Владелец воспользовался ситуацией и с хорошей скидкой смог выкупить несколько знаковых помещений в центре городка, в которых располагались рестораны конкурентов.

Сразу после отмены карантинных мер и возврата предприятий сферы услуг к прежнему режиму работы Шеф-повар не смог дозвониться Директору ресторана, и в итоге позвонил Владельцу с вопросом, когда ему можно выходить на прежнюю позицию. На этот вопрос Шеф-повар получил ответ: «Таких вакансий у меня сейчас нет».

Покупатель договорился с Комбинатом о покупке десяти рулонов картона. Комбинат, не имея возможности доставить груз, предложил Покупателю самостоятельно организовать перевозку. Для перевозки в свой регион Покупатель привлек Индивидуального предпринимателя – водителя с собственной фурой.

Предприниматель забрал картон на Комбинате, но на выезде из города попал в серьезную аварию, в результате которой оказалась повреждена и машина, и груз. Полицейским протоколом зафиксировано, что вины Предпринимателя в произошедшем нет.

Оценив состояние фуры, Предприниматель решил вернуться на Комбинат и сдать картон там. На Комбинате приняли товар по накладной, но позже в одностороннем порядке составили акт о порче товара и ущербе в размере 200 тысяч рублей. Через некоторое время Комбинату представилась возможность продать поврежденный картон, и он реализует его за 200 тысяч рублей. Одновременно Комбинат выставляет претензию Покупателю о компенсации ущерба в размере 200 тысяч рублей.

Три друга несколько лет назад создали совместный бизнес, доли разделили поровну, по одной трети каждому. Операционной деятельностью занимались сами, сторонних управленцев не нанимали. Бизнес развивался довольно успешно, через три года друзьям удалось выплатить первоначальный кредит и выйти на прибыль. За это время намерения и желания друзей относительно бизнеса изменились.

Первый друг хотел бы дальше развивать бизнес самостоятельно, имеет много идей и планов, которые не всегда поддерживают его друзья-соучредители. Второй друг хочет стать профессиональным инвестором, устал от операционной работы, есть желание вкладываться и в другие бизнесы тоже. Третий друг думает, что сейчас в связи с последствиями пандемии нужно удержать текущие позиции в бизнесе, лучше ничего не менять.

Собственник IT-компании проживает преимущественно за рубежом, но имеет активную гражданскую позицию, выступает в СМИ и открыто поддерживает оппозиционные движения, в том числе, материально, используя финансовые средства своей компании. Генеральный директор IT-компании имеет в ней небольшую долю, а также обширный мотивационный пакет, привязанный к выручке и чистой прибыли компании. Ключевой заказчик IT-компании, фирма «Омега», работает с IT-компанией уже несколько лет и приносит ей порядка 10% выручки и 30% прибыли.

Директор фирмы «Омега» в ходе онлайн-конференции сообщил Генеральному директору IT-компании, что не планирует продление действующего контракта с их компанией, объяснив причины «серьезными идейными разногласиями».

Два друга работают в одной компании, но в разных командах (проектах). Первый сотрудник часто хвастается Второму сотруднику: если он что-то не может сделать по работе, то всегда привлекает на помощь опытных сотрудников. Второй сотрудник всё тянет сам, не спит ночами, работает за двоих, плюс обучает стажеров и преподает в корпоративной школе.

После очередного пересмотра заработных плат, принятого в компании, Первый сотрудник радостно сообщил Второму о повышении. Оказалось, что теперь оплата его труда в три раза превышает зарплату Второго сотрудника.

В производственной компании работает профессиональный высокооплачиваемый Производственный директор, недавно перестроивший компанию. Производственный блок теперь работает как часы, и коронакризис это показал – при выходе на удаленку ни одна из его функций не подвела, регламенты неукоснительно выполнялись, сырье закупалось, все производилось и отгружалось в срок. По факту, присутствие Производственного директора на работе не нужно: он делегировал принятие решений подчиненным, сам спокойно ездит в отпуска, зная, что в компании в зоне его ответственности ничего критического не случится. При этом зарплаты Производственного и Генерального директора равны.

Генеральный директор, наоборот, работает в поте лица, постоянно разгребает завалы, которые возникают в финансовом блоке и в отделе продаж. Собственник компании ставит задачу Генеральному директору оптимизировать затраты на штат, чтобы избавиться от людей, «не отрабатывающих свою зарплату».

Молодой специалист работает в компании заказной разработки «Аватар». Напряжённая конфликтная атмосфера в коллективе и вечно горящие сроки по проектам давно надоели ему, и он мечтает о переходе в компанию продуктовой разработки «Система». И вдруг эта компания сама вышла на Молодого специалиста с предложением о работе. Функционал сходный, а заработная плата существенно выше, чем в «Аватаре». Собеседования пройдены, оффер получен.

Молодой специалист готов отработать положенные две недели в «Аватаре» и уйти. Но ситуация осложняется тем, что у него в работе незавершенный проект, который будет длиться ещё примерно полтора месяца, а в компании «Аватар» нет опытных сотрудников, которым можно было бы передать проект.

Генеральный директор «Аватара» требует завершить проект и поручает Руководителю отдела разобраться в ситуации и удержать Молодого специалиста.

Крупный клиент компании-производителя продуктов питания по неизвестной причине в течение пяти месяцев не делал возврата просроченной продукции. Хотя по договору эта процедура должна происходить не реже, чем раз в месяц.

Менеджер компании-производителя получает от Крупного клиента документы на возврат на сумму 50 тысяч рублей и требование забрать просроченный продукт со следующей поставкой. Менеджер понимает, что никто не подпишет ему документы на возврат, поскольку Клиент нарушил условия договора и сам виноват. Менеджер надеется уговорить Руководство пойти навстречу Крупному клиенту, поскольку сумма возврата мала относительно сумм закупок, которые делает этот клиент ежемесячно, а это около пяти миллионов рублей.

В компании, занимающейся проектированием, было принято проводить утренние и вечерние очные планерки. После перехода всех специалистов на дистанционный режим работы планерки стали проводить в формате конференц-звонков. Опытный специалист на следующий день после подписания заявления о переводе на дистанционный режим работы, не предупредив коллег, улетел к себе на родину в Южно-Сахалинск (разница +8 часов с Москвой). Теперь в конце своего рабочего времени он подключается на утренний звонок-планерку, а вечернюю планерку пропускает – она проводится в половине второго ночи по местному времени.

Начальник отдела недоволен сложившейся ситуацией – его сотрудник выпал из коллективной работы, ответы на все вопросы поступают от сотрудника лишь на следующий день, появились отставания по проекту. Начальник HR-департамента не видит возможности формально добиться от сотрудника выполнения рабочих обязанностей в нерабочее для него время: при переводе на дистанционный режим теряет силу пункт трудового договора о том, что рабочее место сотрудника находится в Москве, а как в таком случае трактовать часовой пояс рабочего времени с 9:00 до 18:00 – неизвестно. Генеральный директор узнает о ситуации.

Недавно в команду разработки крупной компании, разработчика программных решений для бизнеса, пришла новая Сотрудница. Довольно быстро Сотрудница начала встречаться со своим коллегой по команде, Разработчиком, но спустя некоторое время рассталась с ним и стала встречаться с другим Сотрудником из этой же команды. Разработчик расстроен, о работе думать не может, срывает сроки по своим задачам; договорился с Руководителем, чтобы хотя бы рассадили их с Сотрудницей по разным кабинетам, но и это не помогает. Дошло до того, что Разработчик перестал появляться на работе, сославшись на болезнь.

Через пару дней Сотрудница обратилась к Руководителю с жалобой на Разработчика – он постоянно ей пишет, отвлекает от работы, подкарауливает у подъезда и вообще не дает проходу. Она просит переговорить с Разработчиком и как-то его усмирить. Руководитель в гневе: на носу сдача проекта государственному заказчику, вся команда работает, не покладая рук, а эти тут «мыльную оперу» разводят вместо работы.

В компании есть несколько проектов – команд. Команда А начинает свой проект, который, в сущности, представляет собой стартап, поскольку денег пока не приносит. Чтобы запуститься и начать приносить деньги, нужны доработки со стороны команды Б.

Команда Б имеет несколько внутренних заказчиков и внушительный список текущих задач, ожидающих решения. Из-за большой очереди команда старается приоритезировать задачи по прибыли, которые те принесут после реализации, так как нужно отчитываться перед Генеральным директором о заработанных деньгах. По мнению Руководителя команды Б, команда А – новички, денег не приносят, таких команд в компании множество. Он не намерен брать в работу задачи команды А, пока та сама не заработает хотя бы миллион и не докажет свою ценность для компании.

Руководитель команды А должен отчитаться перед Генеральным директором компании о запуске своего проекта в ближайшие два месяца. Проект должен начать работать и приносить деньги, иначе команду распустят и проект закроют.

Строительная компания (Подрядчик) выполняет работы по замене водопровода на переданной строительной площадке внутри закрытой территории завода (Заказчик). Договор подписан, но аванс не оплачен. Тем не менее, Подрядчик приступил к работам, закупив материалы за свой счёт, выполнил около 70% работ. До завершения работ требуется ещё около двух недель. Подрядчик для производства работ взял в аренду строительную технику и пригласил бригаду с повременной оплатой.

После выхода постановления Правительства с требованием прекращения производства строительных работ Директор завода, по натуре формалист, остановил работы, ссылаясь на форс-мажорные обстоятельства. Договором предусмотрена возможность остановки работ Заказчиком в случае «угрозы качеству выполненных работ». В случае остановки и/или прекращения работ Подрядчику требуется выполнить консервацию объекта, за которую Заказчик платить не хочет. Кроме того, затраты на повторное возобновление работ превысят возможную прибыль от данного договора. Бригадир требует от Директора строительной компании оплату за произведенные бригадой работы.

В период коронакризиса российский рекламный холдинг с развитой филиальной сетью в регионах перевел сотрудников на удаленный режим работы и неполный рабочий день. Арт-директор холдинга без конфликта уволился и вскоре основал свою небольшую, но быстрорастущую рекламную студию, которая работает в формате распределенной команды без офиса.

После снятия всех ограничений по самоизоляции HR-директор холдинга поручил всем региональным представительствам возвращать сотрудников на рабочие места с сохранением прежней заработной платы. Однако, он столкнулся с нежеланием креативных сотрудников, особенно из регионов, работать «как прежде»: во-первых, многим понравилось работать удаленно и не ездить в офис, а во-вторых, бывший Арт-директор, а ныне Основатель студии переманивает их в свою новую фирму, которая, за счет экономии на офисах класса А в городах России, предлагает лучшим региональным сотрудникам удаленную работу над московскими проектами с зарплатой на 30-50% выше, чем они получали ранее.

Более того, Коммерческий директор холдинга заметил, что некоторые тендеры клиентов, которые ранее выигрывал холдинг, стала выигрывать студия бывшего Арт-директора за счет более низких цен контрактов.

Генеральный директор холдинга узнает о ситуации.

В один холдинг входят компания-производитель продукции и торговая сеть. Специалист по развитию компании-производителя подписал в прошлом месяце с Директором торговой сети повышение цен на 3% с гарантией сохранения этих условий до конца года. Тем не менее, рентабельность контракта для производителя остается низкой, поскольку необходима ежедневная доставка продукции на склад клиента небольшими партиями, и затраты на логистику «съедают» всю прибыль.

В связи с повышением курса валют и существенным ростом цен на сырьё Руководство компании-производителя принимает решение поднять цены для всех партнёров без исключения на 10%.

Молодой сотрудник работает в компании администратором уже больше года. Активный, но не очень сообразительный. Ещё на испытательном сроке его Руководитель понял, что этот сотрудник не оправдывает ожиданий компании: обучаться не желает, работает как удобно и привычно. Многое приходится перепроверять и переделывать. Дополнительно выяснилось, что есть проблемы со здоровьем, влияющие на трудовую деятельность.

Из-за пандемии процесс увольнения сотрудника затянулся. Когда Руководитель сообщил, наконец, Молодому сотруднику о том, что тот не подходит компании, поскольку не справляется со своими обязанностями, Молодой сотрудник был возмущён и не согласился с заявленными аргументами. Кроме того, он стал задерживаться на работе, демонстрируя свою большую загруженность. Уволить Молодого сотрудника можно только при поддержке Начальника отдела кадров.

В течение трех лет в городе работает Детский досуговый центр. В нем базируется известная в городе театральная студия и множество других детских кружков. Силами сотрудников Центра и родителей выполнен ремонт помещения, собрана коллекция костюмов и декораций. Все это время Центр располагался в помещении Управы района по договору на безвозмездной основе. Осенью этого года договор на аренду заканчивается, и, чтобы продолжить работу по социальной программе, Центр подал заявку на конкурс, который проводила управа, и выиграл его.

Но на этом дело не закончилось. Для оформления аренды требуется ещё согласие Совета депутатов муниципального округа. Прошло уже два заседания, шесть депутатов проголосовали «за», остальные воздержались. Такого соотношения голосов недостаточно – действующее положение предполагает, что для принятия положительного решения необходимо не менее семи голосов «за».

По мнению воздержавшихся депутатов, Управа района должна была рассказать о конкурсе на предоставление помещения Центру не только на своём сайте, но и каждому депутату лично, а также в газетах и в соцсетях. Поскольку депутатов лично не оповестили, на конкурсе они не присутствовали. Глава Управы района считает, что депутаты сами должны были следить за объявлениями на сайте Управы, чтобы вовремя получать информацию о конкурсах и принимать участие в работе конкурсных комиссий. На то они и депутаты, чтобы справляться самостоятельно. Руководитель Детского досугового центра предполагает, что Один из депутатов против, поскольку ранее в этом помещении располагался туристический клуб, которым руководил друг Депутата. Когда помещение отдали досуговому центру туристический клуб распался.

Осталось последнее заседание. Если и на этот раз ситуация не изменится, Детский досуговый центр будет вынужден уйти из занимаемого помещения, сотрудники потеряют работу, а дети – возможность заниматься в кружках. Руководитель Детского Центра должен найти выход из создавшегося положения.

Молодой руководитель работает Начальником отдела маркетинга (НОМ) в производственной компании. Он профессионал, в прошлом году получил звание «Сотрудник года», пользуется доверием собственника. Полгода назад в компанию пришел новый Директор департамента маркетинга и рекламы, прямой руководитель НОМ. Он – человек амбициозный, творческий. За прошедшие месяцы Директор департамента сумел запустить несколько сильных маркетинговых акций. Продажи компании в этот период показали рост выше рынка. Собственник доволен активностью Директора департамента.

НОМ с большим интересом работал над проектами, предложенными Директором департамента в первые месяцы после его прихода в компанию. Но обнаружилась и обратная сторона этой активности. Директор департамента имеет привычку звонить сотрудникам в неурочное время, поздним вечером обсуждать по мессенджеру идеи, назначать видеоконференцию в выходной день.

Внеплановые задачи изменили режим работы и у подчиненных НОМа. Из-за напряженного графика планирует увольняться Ключевой специалист отдела маркетинга. Последней каплей стала ситуация, когда НОМ забыл об онлайн-совещании в воскресенье в 10 утра, собираясь на давно запланированную семейную встречу. Когда в последний момент он вспомнил о встрече и попросил перенести совещание, Директор департамента сказал, что с таким стремлением к работе НОМ в команде скоро станет лишним.

Региональный руководитель компании-производителя на территории Калининграда работает с компанией-дистрибьютором «Янтарный». Объёмы небольшие, маржинальность невысокая, но оборот стабильный. Между партнёрами за годы сотрудничества установились тёплые человеческие отношения.

Руководством компании-производителя проведена аналитика, по результатам которой принято решение по территории Калининграда перезаключить договор дистрибуции на крупнейшую в регионе компанию-дистрибьютора «Кенигсберг», которая работает по нескольким категориям продукции, покрывает большую часть территории по направлениям розницы, а также среднего и мелкого опта; а компании «Янтарный» предложить стать субдистрибьютором. Получив это предложение, Директор компании «Янтарный» с возмущением отказался: «Ещё не хватало, чтоб мы под кем-то работали. Не хотите нам поставлять – не надо. У нас тоже никакой нужды нет!»

В региональном филиале крупной федеральной торговой компании уже два года работает учебный центр. Руководитель учебного центра как обычно согласовал годовой бюджет на обучение сотрудников в декабре предыдущего года. Договоры с подрядчиками заключены, по некоторым проведена частичная предоплата. Но из-за пандемии коронавируса все запланированные мероприятия были отменены. В октябре становится понятно, что возобновить обучение сотрудников не будет возможно до лета следующего года.

Руководитель учебного центра получил предложение от Директора бизнес-школы провести тренинги в формате онлайн. Коммерческий директор компании, которому было передано предложение, отреагировал крайне негативно: «Вам лишь бы бюджет освоить, а эффективность будет нулевая! Учиться будем только лично!» При этом подавляющее большинство встреч в настоящее время Сотрудники проводят онлайн, они уже привыкли к удалёнке, многие довольны новыми условиями работы.

Двое приятелей организовали бизнес по сдаче в аренду строительной техники. Доли распределили 50 на 50. Первый учредитель взял на себя продажи и маркетинг, его же соучредители выбрали генеральным директором. Второй учредитель занялся обслуживанием и ремонтом техники.

Стартового капитала не было, первые экземпляры техники партнеры брали в лизинг, но бизнес быстро пошел в гору. Не последнюю роль в финансовом успехе сыграл Главный бухгалтер, который устроился на работу по рекомендации Второго учредителя. Именно он смог организовать бухгалтерский учёт и оптимизацию налогообложения таким образом, что у фирмы появились свободные деньги, на которые был набран небольшой штат сотрудников и пополнен парк техники.

Со временем Первый учредитель стал замечать, что его партнер переложил свои обязанности на нанятого технического специалиста и перестал «вкладываться» в бизнес. Второй учредитель тоже недоволен Первым – тот замкнул на себя всю бухгалтерию и не посвящает его в тонкости операционного управления компанией. Кроме того, ему стало известно, что Первый учредитель в течение некоторого времени выводит деньги с расчетного счета их совместной фирмы на счета различных компаний, и общая сумма переводов уже превысила 6 миллионов рублей.

Из-за распространения коронавирусной инфекции в стране объявлен режим самоизоляции. Компании «Первый» повезло – их магазины попали в список бизнесов, которым разрешено работать. На удивление, дела идут хорошо, заказов добавилось, особенно быстро развиваются направление доставки и продажи онлайн. Собственник компании уехал с семьёй на дачу, «подальше от этого всего», но каждое утро проводит планёрки с директорами магазинов в Zoom, держит ситуацию на контроле.

Но с определённого момента он начал замечать, что Директор магазина №6 постоянно включает виртуальный фон, отмалчивается и вообще как-то странно себя ведёт. Собственник компании ставит задачу Начальнику службы безопасности срочно выяснить, что происходит, и доложить. В магазине №6 Заместитель директора уклончиво сообщил, что Директор «приболел». Несколько сотрудников замечены в состоянии алкогольного опьянения. В объяснительной один из них написал: «Выполняя опасную для здоровья работу, выпил для дезинфекции».

Фирма существует на рынке пять лет. За это время она успела завоевать свой сегмент, и бизнес стал понятным, устойчивым и стабильным. Состав фирмы – 25 человек, три отдела, очень взаимосвязанных между собой: финансовый, торговый и отдел маркетинга, что делает каждого руководителя отдела значительной и очень важной фигурой в фирме.

Все руководители работают в фирме со дня основания и являются признанными профессионалами своего дела. Директор использует стиль управления «Разделяй и властвуй». Он считает, что по отдельности каждый руководитель находится на своем месте, но при этом Директор опасается хороших отношений между ними, так как это может привести к сговору, от которого могут пострадать не только интересы фирмы, но и он сам.

За время жизнедеятельности фирмы и особенно в период коронакризиса возник большой список дебиторской задолженности, которым надо заниматься, обзванивать клиентов и добиваться погашения задолженности. Руководитель финансового отдела считает, что это задача торгового отдела, так как именно они отпускали товар клиентам. Руководитель торгового отдела уверен, что отдел маркетинга, в котором придумали антикризисную акцию со льготной системой расчетов («Бери сейчас, заплатишь потом!») и должен выбивать деньги. Руководитель отдела маркетинга считает, что именно финансовый отдел должен заниматься дебиторской задолженностью, так как все переговоры в большинстве случаев ведутся с финансовыми отделами фирм-должников.